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The Connections Blog

Los negocios tienen la responsabilidad y la capacidad de generar cambios significativos en el mundo. En 2011, tuve el privilegio de formar parte de un proyecto increíble: We Day- Free the Children. Fue un logro personal, un hito para Initiative (la agencia de medios de IPG) y un impacto real en la vida de miles de niños en Kenia.

En aquel momento, ocupaba el puesto de Managing Director global en Initiative, una agencia que enfrentaba grandes dificultades. La falta de integración entre oficinas era evidente: desconocíamos las ubicaciones de muchas de nuestras oficinas y de nuestros clientes, no estábamos integrados como red global. Richard Baven y yo, fuimos comisionados para reconstruir Initiative, empresa que había sido recientemente adquirida por el grupo IPG. Necesitábamos integrar a Initiative como red, y al no contar con grandes cuentas globales, se nos ocurrió que la única forma de unirlos era generar una campaña Pro-Bono para un Non Profit Organization que nos permitiera hacer una campaña global. Así que nos dedicamos a buscar la más adecuada. Después de tocar varias puertas, una amiga me presentó a Craig Kielburger, quien junto con su hermano fundaron Free the Children (hoy WE.org) cuando tenían 14 años. A esa edad decidieron que su camino era la responsabilidad social y lo dejaron todo por esta causa https://www.we.org/en-US/.

We Day era un evento que llenaba estadios en todo Estados Unidos, invitando a celebridades que apoyaban la causa, cantantes y actores famosos, políticos, millonarios, etc., para motivar a los niños y jóvenes a conectarse con esta causa y viajar a Kenia para ayudar a estas comunidades. Craig tomó mi llamada y muy gentilmente declinó una oferta que parecía muy atractiva. “Queremos crear una campaña de publicidad, sin costo para ustedes, donaremos la creatividad, la producción y le pediremos a los medios que donen espacios publicitarios alrededor del mundo para poner al aire la campaña”, le dije. Creo que Craig pensó: "Ummm, si es tan bueno no dan tanto", y declinó inicialmente la oferta hasta que se dio cuenta que Initiative era la empresa hermana de UM, que era su empresa de medios. Cuando Craig se dio cuenta de esto, ganamos su atención: “Pero haber, ¿cómo piensan pagar a los creativos y los productores? En We Day pagamos productores de altísima calidad y tenemos que filmar en África, porque nuestros donantes son gente rica y famosa a quien no podemos defraudar”. Le dije que nosotros nos encargaríamos de todo y que convenceríamos a todos los que tuvieran que involucrarse totalmente gratis para que la campaña fuera un éxito. Craig aceptó a regañadientes, no muy convencido de que esto pudiera realizarse. Este caso fue 100% donado, tanto la creatividad, la producción, así como la traducción a 28 idiomas para poder poner al aire la campaña en 90 países en donde Initiative tenía presencia.

Nuestra meta era conseguir 1,000,000 "me gusta" (likes) en un mes en Facebook ya que se trataba de una campaña educativa para enseñar a niños y adolescentes a donar para apoyar estas lindas causas. Cada "me gusta" representaba un dólar donado por un patrocinador corporativo para ayudar a combatir la pobreza infantil en África, Asia y América Latina.

Entonces empecé a buscar agencias y casas productoras que quisieran participar.

El afiliado de Initiative en Puerto Rico, La agencia “Sajo García Alcazar” ofreció hacer la campaña y los comerciales, y las piezas que hicieran falta, tanto en inglés como en español. Pero propusieron que, para reducir costos, el comercial no se filmaría en África, sino en Puerto Rico, con locaciones y modelos que simularan que el comercial había sido filmado en Kenia con gente de este país.

Pero con las piezas creativas en inglés y en español, aún nos faltaban 26 idiomas por cubrir para llegar a cada país en su idioma oficial. Así que llamé a mi exjefe y amigo Nick Brien, quien en ese momento era el Presidente Global de McCann Ericsson, y le pedí que por favor nos donara la adaptación de las piezas para los 49 países y la traducción a 26 idiomas.

Era diciembre de 2011, estaban cerca las fiestas de fin de año y necesitábamos que todos los países usaran su relación con los medios locales, regionales y globales para tener la mayor cantidad posible de espacios donados para esta campaña.

El resultado fue asombroso: obtuvimos más de 30 millones de dólares en espacios publicitarios gratuitos para una campaña de 30 días. Superamos nuestra meta y alcanzamos más de 2.4 millones de dólares en donaciones. Con ese dinero, logramos ayudar a construir una escuela, un centro médico e instalaciones de tratamiento de agua en Kenia.

Este logro me llenó de felicidad y gratitud, porque no solamente pude combinar la pasión por lo que hago y mi creatividad para ayudar a personas que realmente lo necesitaban, sino que al mismo tiempo ayude a crear la primera campaña publicitaria global para Initiative, uniendo la red que se había desconectado años atrás. Saber que nuestro esfuerzo había contribuido a mejorar la vida de otras personas, especialmente de niños en situación de pobreza, nos dio mucha satisfacción. Parte de mi equipo tuvo que trabajar durante esas navidades para que la campaña corriera perfectamente y agradezco mucho su apoyo.

Este caso fue un recordatorio de que los actos de responsabilidad social pueden y deben generar resultados. No se trata solo crear algo para ganar premios o para ser exhibidos en festivales. Lo que hicimos fue auténtico. Creamos un cambio y apoyamos una causa en la que creímos de todo corazón. Y eso es más valioso que cualquier trofeo. Tenemos el poder de hacer una diferencia en el mundo, de dejar una huella que perdure en el tiempo. Y si se hace con sinceridad y con pasión, se pueden lograr maravillas.

Por eso, con todo el conocimiento y la experiencia, invito a todas las agencias de publicidad que presentan casos de responsabilidad social para participar en festivales a que: “Si los vamos a hacer, hagámoslos de verdad”, tengan un gran impacto en la sociedad. Los publicistas tenemos la gran capacidad de unir y comunicar.

PD: Creo que esta campaña aún es la más grande que se haya donado y ejecutado globalmente, sin que ni el cliente ni la agencia haya gastado un solo dólar, pero logrando resultados concretos y cuantificables: USD 30 Millones en espacio publicitario, más de un millón de "likes" y más de USD 2.5 millones de dólares que hoy están transformados por We Day en escuelas, hospitales y acueductos para poblaciones muy pobres en Kenia a quienes pudimos ayudar y contribuir a mejorar un poco su calidad de vida.

Proyecto mencionado:

1. We Day Free the Children: https://youtu.be/y9TNL92GO0E


  • nataliaduenas6


No cabe duda de que la creatividad colombiana atraviesa por un gran momento y debo felicitar muy especialmente a los creativos que han hecho historia ganando este preciado trofeo, equivalente a ganar un Oscar en el cine, El León de Oro.


También debo felicitar a Juan Carlos Ortiz, tal vez el símbolo de la creatividad colombiana, no solo por haber ganado el primer León de Oro para Colombia en el año 2000, sino por haber convertido a DDB Latina en una fuente inagotable de premios.


Hace unos días, a raíz de los resultados en Cannes 2023, leía una entrevista a Juan Carlos sobre lo que ha pasado con la publicidad colombiana después de ganar ese León histórico con el comercial "Caspa". Sin embargo, me siento obligado a escribir este post dando reconocimiento a quienes "detrás de cámaras" han contribuido también a esta evolución del talento creativo en Colombia.


Primero ubiquémonos históricamente. El festival de publicidad en Cannes cumplió 70 años, es decir, que la primera versión de este festival fue en 1952. Solo hasta el año 2000, Colombia ganó el primer León de Oro, 48 años después de fundado el festival. Pasaron 6 años después de este León sin que Colombia tuviera otros premios significativos en Cannes. En 2006 y ante la sorpresa de todos, OMD Colombia, que en ese momento era liderada por uno de los mejores estrategas de medios que he conocido, Nelson Garrido, sin invertir en inscribir muchos casos, ganó 3 Leones de Oro en una sola noche en el festival de Cannes, constituyéndose en un triunfo gigante para la publicidad colombiana pero a la vez un fuerte llamado de atención para las agencias creativas que hasta entonces consideraban ganar en Cannes como algo casi imposible que solo Juan Carlos había logrado.


Este resultado obtenido por OMD Colombia en 2005 fue parte de la estrategia que nos propusimos cumplir en OMD Latin America, para convertirla en la agencia de medios más creativa de la región, y lo logramos con creces, a tal punto que gracias a ello, OMD fue nombrada la red más creativa del mundo y yo tuve el honor, como presidente de la región (

2003-2008), de acompañar a mis colegas a recibir estos galardones, así como también ser nombrado Presidente del Board Creativo Mundial de OMD.


Fueron años en donde no solo ganamos muchos premios, sino muchas cuentas multinacionales, y debo dar el crédito de estos resultados a Jorge Maldonado, ex-presidente de OMD Chile, quien abrió el camino para entender la estrategia de cómo ganar el codiciado León y quien además ganó el único Grand Prix que una agencia de medios ha ganado en la región; a Nelson Garrido, ex-presidente de OMD Colombia, quien combinó un trabajo estratégico serio con el desarrollo de la capacidad creativa de los ejecutivos de la agencia de medios; a Johnny Matos, presidente de OMD República Dominicana, quien a partir de ese año fue consistente, ganando leones todos los años; y en fin, a muchos de mis colegas a quienes la fiebre creativa y la ilusión de ganar el Preciado León los hizo entender que todos podemos ser creativos, que no se necesitan grandes sumas de dinero en producción de casos para obtener premios, ni tampoco acudir a los casos de responsabilidad social para ganar en estos festivales, y que la creatividad no solo pertenece a "los creativos" de las agencias. Esto confirma que la mejor forma de ahorrar en el presupuesto de publicidad es siendo creativo, original y arriesgado para hacer lo que nadie ha hecho antes.


Enlaces relevantes:

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  • nataliaduenas6

En 1996, mientras trabajaba para Nielsen en Colombia, fui encargado de recuperar y transformar el servicio de medición de audiencia de televisión, el cual hasta ese momento se realizaba con cuadernillos. Una nueva empresa brasileña, IBOPE, había ingresado al mercado colombiano con un sistema de medición electrónica conocido como People Meter. Aunque yo no trabajaba en ese campo, después de 6 meses de búsqueda desesperada, nadie quiso tomar el cargo debido a que IBOPE estaba conquistando el mercado de las agencias de publicidad y canales de televisión con su medición electrónica. Levanté la mano a mi jefe y, a pesar de ser un ejecutivo joven y sin mucha experiencia, fui comisionado para enfrentar el desafío de contener a IBOPE.


Nielsen había desarrollado en Finlandia un People Meter muy avanzado para ese momento del mercado, con un sistema de conexión no invasivo y con capacidad para medir la audiencia en mercados más sofisticados que América Latina. Nos sumergimos en la implementación de estos People Meters en Colombia con la intención de frenar el avance de IBOPE. Debido al ruido en la prensa, empezamos a recibir llamadas de muchos países de América Latina solicitando la instalación de este sistema. Así que comencé a viajar como loco por la región y logramos implementar nuestros People Meters en México, Colombia, Ecuador, Perú, Argentina, Panamá y Costa Rica. Esto claramente contuvo el avance de IBOPE en la región, recuperando mercados que ya habíamos perdido como México y Colombia.


Sin embargo, como Nielsen cometimos dos errores de cálculo. En primer lugar, tratamos de atacar a IBOPE en Brasil, su país de origen, con un sistema de medición "real time" con transmisión de datos vía miro-ondas, que no había sido probado en ningún otro mercado. En segundo lugar, trajimos un equipo de medición costoso que no fue valorado en calidad por la industria, especialmente las agencias de publicidad, las cuales nunca valoraron el papel de la compra y planificación de medios y no habían invertido en actualizar sus equipos de cómputo. Nos encontramos ofreciendo un "Ferrari" en mercados que solo querían un auto popular. Aun así, la reacción agresiva de Nielsen abrió la puerta para evitar una guerra sin cuartel entre las dos empresas, donde una de ellas tendría que salir del mercado.


Para las grandes multinacionales, América Latina no es una región importante en términos de ingresos, así que seguramente para Nielsen cederle el mercado de medición de audiencia a IBOPE y concentrarse en su negocio principal el "store audit" era como quitarle un pelo a un gato. Sin embargo, para IBOPE, era defender su mercado principal. Así que, ante una situación en la cual el enemigo podría perder mucho al no ganar la guerra, las dos empresas decidieron negociar, ya que era como tener dos monedas en circulación en el mismo país. Acordaron que Nielsen cedería el mercado a IBOPE y se convertiría en socio de su negocio. Nielsen cedería en América Latina y IBOPE no intentaría ingresar en los negocios más grandes de Nielsen. Estoy seguro de que Nielsen recuperó su inversión solo con el pago inicial que recibió de IBOPE y ha obtenido utilidades sobre este negocio desde entonces. Desde mi punto de vista, fue un muy buen negocio para Nielsen.


Como pasa hoy en día, la data que generaba Nielsen era tan grande que las agencias eran incapaces de manejarla. De esta experiencia, aprendí grandes lecciones:

  1. Si quieres la paz, debes prepararte para la guerra. Esta fue claramente la posición de Nielsen.

  2. No ofrezcas lo que el cliente no necesita, a menos que seas capaz de despertarle la necesidad.


También tuve la oportunidad de conocer a la mayoría de los dueños de canales de televisión en toda la región, lo cual me ayudó muchísimo en mis siguientes retos al desarrollar las redes de agencias de medios en la región y fuera de ella. Asimismo, aprendí mucho sobre el manejo de grandes bases de datos y el cruce de variables, conocimientos que hoy en día se utilizan en el mundo digital. Espero ver el día en que el People Meter sea sustituido para medir la audiencia de televisión en el mundo, pero hasta ahora no se ha encontrado una mejor manera, a pesar de que se han intentado otros modelos basados en datos digitales. Esto se debe a que, cuando se comparte la pantalla, es imposible saber quién la está mirando a menos que se registre en algún dispositivo.


A pesar de la individualización, seguimos viendo la pantalla de TV con amigos y familiares, y los bares continúan instalando pantallas para ver eventos deportivos. El aumento de la oferta ha traído una mayor fragmentación de la audiencia entre plataformas y dispositivos.


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